PMPのメンタリングとは？新ECOでの位置づけと育成の機会の作り方

旧版の試験内容の概要（2021年版）では、People 領域に「関係するステークホルダーをメンタリングする」という独立したタスクがありました。メンタリングに時間を割く、メンタリングの機会を見つけて行動する、という例が挙がっていました。

2026年7月9日からの新版（ECO 2026）では、独立したタスクではなくなりました。People タスク5「ステークホルダーの期待をそろえる」の例のひとつとして、「メンタリングの機会を整え、行動に移す」が挙がっています（当サイトによる要約）。

期待のすり合わせとメンタリングが同じタスクに入っているのは、関係者の理解や力を育てることが、期待を現実的なものにそろえる助けになるからだと当サイトは考えています。

たとえば、プロジェクトに初めて関わる業務担当者は、アジャイルの進め方や自分の役割を知らないため、期待がずれやすいです。そうした人を支えることで、期待のずれを減らせます。期待のすり合わせそのものは期待の調整方法の記事で解説しています。

メンタリング、コーチング、研修（トレーニング）は、どれも人の成長を助ける方法です。ただし、目的と進め方が違います。

大まかに言えば、研修は「教える」、コーチングは「引き出す」、メンタリングは「経験を伝え、長く支える」です。実際には、メンターが場面に応じて質問で考えを引き出すこともあります。

試験では、「長い目での育成」「経験の共有」「キャリアの相談」といった言葉が、メンタリングの手がかりになります。

プロジェクトは、育成の機会にあふれています。日々の仕事そのものが、学びの場になるからです。PM は次のような場面に目を向けます。

• ✓新しい役割を担うとき： 初めてリーダーを務める、初めて顧客と交渉する、など。
• ✓難しい作業に挑戦するとき： 新しい技術、経験の少ない分野の作業。
• ✓失敗やトラブルの後： 何が起きたかを一緒にふりかえり、次に生かす。
• ✓フェーズの節目： 教訓をまとめるとき、次のフェーズで任せる範囲を広げるとき。
• ✓本人が希望を口にしたとき： 「設計もやってみたい」「将来は PM になりたい」など。

機会を見つけたら、それを「整える」ことが大切です。メンターとなる人を決める、相談の時間を作業計画の中に確保する、本人と目標を話し合う、といった準備が要ります。忙しいプロジェクトでは、時間を確保しないと育成は後回しになります。

PM が自分でメンターになることもあれば、チームの経験者をメンターに任命することもあります。進め方の例を示します。

アジャイルでは、ペア作業やスクラムマスターの支えなど、育成の場が日々の作業に組み込まれやすいです。予測型では、育成の時間を資源の計画に入れておかないと、作業に押されて後回しになりがちです。

メンタリングの対象は、チームのメンバーだけではありません。新ECO がメンタリングを「ステークホルダーの期待をそろえる」タスクに入れているように、関係者を支えることも含まれます。たとえば次のような場面です。

• ✓初めてプロダクトオーナーを務める業務部門の担当者に、バックログの優先順位のつけ方を経験をもとに助言する。
• ✓プロジェクトに初めて関わる顧客の担当者に、レビューでどこを見ればよいかを伝える。
• ✓PM を目指す若手のメンバーに、関係者との調整の場に同席してもらい、後で考え方を説明する。

こうした支えがあると、関係者は自分の役割を果たしやすくなり、プロジェクトへの期待も現実的になります。結果として、顧客の満足にもつながります。顧客の期待と満足については顧客満足を管理する方法で解説しています。

メンタリングの問題では、次のような判断が問われると考えられます。

• ✓育成を後回しにしない： 忙しいからといって、育成の機会を手放す選択肢は誤りになりやすい。時間を計画に入れる。
• ✓経験者と組み合わせる： 初めての役割を担う人には、経験のある人をメンターとしてつける。
• ✓仕事を取り上げない： 経験の浅い人がつまずいたとき、すぐに担当を替えるより、支えながら任せる。
• ✓方法を見分ける： 決まった知識なら研修、目の前の課題ならコーチング、長い目の成長ならメンタリング。

チームを率いる行動全体はPMPのリーダーシップスタイル、新ECO の変更点はPMP新ECO 2026の解説にまとめています。育成に関わる状況問題は、無料模試30問でも試せます。